Op zoek naar duurzame waardecreatie

Loading...
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

De Business Roundtable (BRT) publiceerde op 19 augustus 2019 het manifest Statement on the purpose of a corporation . De BRT vertegenwoordigt circa tweehonderd grote Amerikaanse bedrijven, waaronder Amazon, Apple en Coca Cola. In de verklaring stellen zij dat zij zich bij hun beslissingen niet langer meer primair laten leiden door het aandeelhoudersbelang. Dit belang komt nu op de vijfde plek in de door de groep opgestelde prioriteitenlijst, na vier onderwerpen met de nadruk op de langetermijnwaardecreatie. Ethiek wordt boven winst gesteld, het accent verschuift van winst (profit) naar doel (purpose).
1 Deze verklaring van de Business Roundtable werd volgens het FD enthousiast ontvangen. Het wordt door de aangehaalde deskundigen beschouwd als een ‘grote stap’ en een ‘bewijs dat het loont te investeren in Europees-Amerikaanse verhoudingen’. Tegelijk wordt vastgesteld dat de VS nog een lange weg te gaan hebben in vergelijking tot Europese landen en in het bijzonder Nederland.2 Het besef dat bedrijven alleen kunnen overleven door in te spelen op de belangen van hun stakeholders is in veel bestuurskamer doorgedrongen. Organisaties maken deel uit van een steeds complexere samenleving waarop zij dienen in te spelen. Het betrekken van hun stakeholders vereist een gedachte over het doel ( purpose ) van de organisatie, een moreel uitgangspunt. Van de top van de onderneming wordt verwacht dat er wordt nagedacht over verschillende (maatschappelijke, menselijke, et cetera) morele aspecten van het handelen.3
In de herziene Corporate Governance Code 2016 (CGC) is dat morele aspect vertaald als de langetermijnwaardecreatie (principe 1.1). Het is zelfs tot een centraal thema gemaakt waar de andere bepalingen als een schil omheen zitten. Daarbij dient het bestuur te zorgen voor een cultuur die is gericht op langetermijnwaardecreatie (principe 2.5). Aansluitend is in verschillende andere codes gekozen voor een principe dat toeziet op het ‘hanteren van waarden en normen ’ door het bestuur en de toezichthouder die aansluiten bij de maatschappelijke taak van de betreffende organisaties.
Na de invoering van de CGC is veel geschreven over de interpretatie van de genoemde begrippen. De CGC geeft – in overeenstemming met de strekking van een dergelijke code – geen uitsluitsel over de invulling van de begrippen in de concrete situatie. Daaraan moeten de bestuurders en de toezichthouders gezamenlijk invulling zien te geven.
Vanuit het perspectief van de governance is daarbij de eerste vraag welke rol de bestuurder en de toezichthouder hebben bij de vaststelling van die waarden in de onderneming of organisatie.

Rol van bestuur en toezicht
De rol van de bestuurder en de toezichthouder wordt in de codes op verschillende wijze beschreven. In de ene code lijkt aan de toezichthouder een meer actieve rol te worden toebedeeld dan in de andere code.
Zo bepaalt de CGC ten aanzien van de formulering van de strategie voor de langetermijnwaardecreatie dat het bestuur een visie ontwikkelt en de Raad van Commissarissen betrekt bij de formulering van die langetermijnstrategie. Vervolgens vindt regelmatig overleg plaats tussen RvC en de bestuurder over de implementatie daarvan, zodat de RvC toezicht houdt op de uitvoering van de strategie.
Ten aanzien van ‘het vormgeven van een cultuur die gericht is op langetermijnwaardecreatie van de vennootschap’ ligt de verantwoordelijkheid geheel bij het bestuur. Het bestuur stelt de waarden vast. Anders dan bij de formulering van strategie voor langetermijnwaardecreatie hoeft de bestuurder de RvC niet bij de ontwikkeling van de waarden ‘te betrekken’ maar bespreekt hij die na vaststelling met de RvC.
In andere codes zijn de wijze waarop de strategie van de organisatie en de waarden en normen binnen de organisatie worden ontwikkeld verdergaand vastgelegd. Daarbij wordt met name de rol van de interne en externe stakeholders expliciet beschreven. Zo wordt in de Governancecode Woningcorporaties bepaald dat het strategisch ondernemingsplan een uitkomst is van ‘een zorgvuldig en transparant proces waarbij de corporatie de mening betrekt van belanghebbende partijen’. De Governancecode Zorg bepaalt dat de waarden en normen tot stand komen ‘in dialoog met en tussen alle niveaus van de organisatie’.
Hoewel de rol van toezichthouder en bestuurder dus verschillend is geformuleerd, is de afgelopen jaren volstrekt duidelijk geworden dat de toezichthouder zich niet kan beperken tot een – uitsluitend – afwachtende en controlerende rol. Van de toezichthouder wordt verwacht dat hij een actieve, betrokken houding inneemt. Dat geldt in het bijzonder bij het vormen van een strategie of beleid op het terrein van langetermijnwaardecreatie en het creëren van een cultuur van waarden en normen. In toenemende mate wordt de toegevoegde waarde van de toezichthouder juist gezocht in de bescherming van waarden op basis van een ‘moreel kompas’.

Langetermijnsucces van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin zij (morele) verbinding weet te leggen met haar stakeholders en haar omgeving

Instrumenteel of fundamenteel invullen
De volgende vraag is dan hoe de toezichthouder in dit geval invulling aan die actievere rol kan geven. De toezichthouder zal met de bestuurder uiteindelijk een beeld moeten vormen van de begrippen ‘langetermijnwaardecreatie’ en ‘een cultuur van waarden en normen’ voor zijn organisatie.
Veel bestuurders en toezichthouders geven aan de invulling van de begrippen uit de code lastig te vinden. Als leidraad voor een concrete invulling bevat de CGC best practice bepalingen die ‘normen bevatten voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders’. Andere codes geven meer invulling aan de ‘waarden en normen’ die door bestuurders en toezichthouders moeten worden gehanteerd.
De begrippen worden echter ervaren als conceptueel en algemeen. Er bestaat veel behoefte aan een onderneming-specifieke uitwerking. Van verschillende kanten wordt daarom een poging gedaan om de begrippen nader te duiden en in te vullen.
Zo verdeelt Mijntje Lückerath-Rovers het begrip waardecreatie in verschillende kwadranten (door onderscheid te maken tussen economische en sociale waardecreatie, en daarbinnen tussen interne en externe waardecreatie).4
Ook wordt veel aandacht besteed aan het meetbaar maken van de waardecreatie. Zo biedt het Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) een raamwerk en indicatoren waarmee langetermijnwaardecreatie kan worden gemeten en gecommuniceerd. De indicatoren worden onderschreven door 31 deelnemende organisaties, die gezamenlijk twee miljoen werknemers in dienst hebben en meer dan dertig biljoen USD vermogen beheren. Om een betere balans tussen de korte en lange termijn te realiseren, is volgens het EPIC het zichtbaar maken of meten van langetermijnwaarde essentieel. Het EPIC-rapport levert een aantal indicatoren die kunnen worden gebruikt in vier waardecategorieën ( financial value, consumer value, human value en societal value ). Het Epic komt tot 63 indicatoren die kunnen worden gebruikt, waarbij overigens wordt opgemerkt dat deze uiteraard geen pasklare antwoorden geven.5
EY concludeert in haar rapportage ‘ Het eerste jaar van de herziene corporate governance code – Hoe pakt de praktijk uit? ’ dat de meeste van de dertig onderzochte bedrijven in hun jaarverslagen voldoende schreven over de manier waarop het thema langetermijnwaardecreatie in de onderneming speelt. Het thema cultuur komt volgens EY in driekwart van de gevallen voldoende terug in de jaarverslagen.6
Volgens het FD van 5 december blijkt echter uit een onderzoek door Vlerick Business School onder alle Stoxx600 bedrijven dat slechts 24 procent van de onderzochte bedrijven bij het vaststellen van de langetermijnbeloningsprikkels niet-financiële doelstellingen gebruikt. Waar dat wel gebeurt, wordt aan die prikkels geen specifieke norm verbonden. Bedrijven met een vrouwelijke CEO blijken overigens significant meer duurzame beloningsprikkels te hebben opgenomen dan bedrijven met een mannelijke CEO.7
Dergelijke nadere definiëring van de begrippen en het meetbaar maken van de uitkomsten van het beleid kunnen uiteraard behulpzaam zijn. Aan invulling van de begrippen waardecreatie en waarden in de organisatie (en de bepaling van meetbare doelen en indicatoren) gaat echter een discussie vooraf over het doel (of purpose ) en het moreel uitgangspunt van de organisatie.
Het bepalen van het doel van de organisatie ( why in de terminologie van Simon Sinek ) betreft het antwoord van de organisatie op morele dilemma’s. Daarvoor is een expliciete morele discussie over de doelen van de organisatie noodzakelijk. Anders gezegd: een organisatie kan geen geloofwaardig doel nastreven als het morele kompas van de organisatie niet expliciet is gemaakt. Een algemeen geldend moreel kompas bestaat niet. De invulling hiervan zal moeten gebeuren in overleg met alle stakeholders van de organisatie.

Een organisatie kan geen geloofwaardig doel nastreven als het morele kompas van de organisatie niet expliciet is gemaakt. Een algemeen geldend moreel kompas bestaat niet

Het formuleren van dat morele kompas, een geloofwaardig doel, is een noodzakelijk uitgangspunt bij het formuleren van succesvolle langetermijnwaardecreatie en de waarden in de organisatie.
Volgens Hart blijken ‘high performance organisaties’ gemeenschappelijk te hebben dat de dominante denkrichting steeds weer begint bij het doel van de organisatie, wat functioneert als een constant reflectiemechanisme. ‘Een visie die echt effect heeft in dagelijkse handelen naar én die vanuit de betekenisgeving in de praktijk continu weer verder wordt geladen en gedeeld.’ Hart bepleit daarom een benadering vanuit de ‘leefwereld’ en niet van de ‘systeemwereld’.9 Het formuleren van het moreel kompas, de doelstelling van de organisatie en de waarden, is een dynamisch proces waarin de bestuurder en de toezichthouder een belangrijke rol spelen. Dat betekent geen benadering die start vanuit het systeem. Volgens de ethiek schieten formele gedragsregels, zoals gedragscodes, tekort bij het bepalen van dat moreel kompas. De bestuurder en toezichthouder zullen zich dus niet kunnen verschuilen achter regels of gedragscodes, maar hun moreel kompas expliciet moeten maken. Nog afgezien van het feit dat de werkelijkheid, in de zin van het dagelijkse morele handelen, zich niet door dergelijke regels en codes laat dwingen, is het de vraag of je dat als bestuurder en toezichthouder zou moeten willen. Het kritiekloos naleven van dergelijke regels zou in navolging van Nietzsche als een slavenmoraal kunnen worden beschouwd.

Hoger maatschappelijk doel en verbinding
Langetermijnsucces (waardecreatie op lange termijn) is in de huidige maatschappelijke context niet mogelijk zonder een hoger, maatschappelijk doel. Wereldwijd wordt het traditionele neoliberale denken ter discussie gesteld en neemt de roep om een andere maatschappelijke benadering toe. Bij het bepalen van dat morele kompas is het noodzakelijk om ook de bestaande (economische) paradigma’s ter discussie te stellen.
Denk bijvoorbeeld aan de zeven manieren om op een eenentwintigste-eeuwse manier te denken over economie en (economische) waarde, die de Amerikaanse econome Kate Raworth heeft ontwikkeld in haar boek over de Donuteconomie. Hierin introduceert zij een model dat economische welvaart weergeeft binnen de grenzen van het ecologische plafond. Het doel is om de behoeften van iedereen te realiseren binnen de draagkracht van de aarde. In het model worden twaalf basisbenodigdheden als gezondheidszorg, onderwijs en huisvesting afgezet tegen ecologische plafonds waarvan het leven afhankelijk is (zoals luchtverontreiniging, biodiversiteit en verzuring van de oceanen).10
De discussies en de alternatieven hebben veel (jonge) ondernemingen aangezet tot een moreel bewuste bedrijfsvoering met de daarbij behorende waarden. Daarin wordt het doel van de onderneming en de daarbij passende waarden afgestemd op het maatschappelijke doel. Winst is een resultante van hun activiteiten en niet een doel op zichzelf.
Het belang van het morele kompas bij succesvolle langetermijnwaardecreatie houdt ook verband met verbinding. De algemene verbindende grondslag van de moraal is tegenwoordig vervangen door de zogenaamd autonome, maar in wezen willekeurige keuze van het individu. De hamvraag is op welke manier er weer een substantiële (publieke) moraal kan worden ontwikkeld. Deze vraag is ook van groot belang bij de invulling van de waarde(n) van de onderneming of organisatie: op welke wijze kunnen we onderlinge verbinding realiseren tussen de onderneming en haar stakeholders? Langetermijnsucces van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin zij (morele) verbinding weet te leggen met haar stakeholders en haar omgeving.

Waar leidt deze beschouwing nu toe?
Voor langetermijnwaardecreatie is het noodzakelijk om bij de ontwikkeling van de waarden niet zozeer vanuit het bestaande systeem te denken en (direct) af te gaan op de ontwikkelde schema’s, methodieken en ‘meetbare indicatoren’, maar een denkrichting te hanteren vanuit de doelstelling van de organisatie ( why) naar de stakeholders naar (uiteindelijk) de systemen.
Voor de invulling van de begrippen waardecreatie en waarden in de organisatie is de vaststelling van het doel ( purpose ) en van het moreel uitgangspunt van de organisatie noodzakelijk. Een organisatie kan geen geloofwaardig doel nastreven als het morele kompas van de organisatie niet expliciet is gemaakt. Van de bestuurder en de toezichthouders wordt verwacht dat zij daarbij een actieve houding aannemen. De waarden (het moreel kompas) vormen een dynamisch geheel. Bestuurder en toezichthouders kunnen niet alleen volstaan met gedragscodes en regels.
Bij de invulling van de waarden is de (nieuwe) maatschappelijke context, de vraag naar het hogere maatschappelijke doel van de organisatie en de verbindende grondslag van waarden en normen met de omgeving en de stakeholders, van groot belang. Er kan immers geen sprake van langetermijnwaardecreatie zijn als er geen bevredigend antwoord wordt gegeven op de vraag wat (het doel van) de onderneming verbindt met de stakeholders.

Noten
1 Business Round Table, Statement on the Purpose of a Corporation, 19 augustus 2019, https://opportunity.businessroundtable. org/ourcommitment.
2 Job Wout, Aandeelhouder niet langer op de eerste plaats bij Amerikaanse bedrijven, Financieel Dagblad,19 augustus 2019, https://fd.nl/ondernemen/1313094/amerikaanse-ceo-s-nemenafscheid-van-shareholder-first#.
3 Zie ook: Paul Stamsnijder, Purpose – het verhaal van de moraal , Culemborg, 2019.
4 Mijntje Lückerath-Rovers, ‘Langetermijnwaardecreatie is nieuwe buzzwoord in corporate governance’, Financieel Dagblad , 26 november 2018.
5 Embankment Project for Inclusive Capitalism, ‘The 2018 EPIC Report’, https://www.epic-value.com/static/epic-report-webdf894ad112b70406d9896c39f853deec.pdf.
6 Martijn de Jong en Eveline Vaessen, ‘Het eerste jaar van de herziene Nederlandse Corporate Governance Code. Hoe pakt de praktijk uit?’ ( EY 2019), https://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/EY-corporate-governance-code-brochure/$FILE/ EY-corporate-governance-code-brochure.pdf .
7 Daan Ballegeer, ‘Netwerkers onder commissarissen blijken hun CEO’s hoger loon te gunnen’, Financieel Dagblad , 5 december 2019.
8 Simon Sinek, Start with why – how great leaders inspire everyone to take action , Penguin Books, 2011.
9 Wouter Hart, Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling , Amsterdam, 2015.
10 Kate Raworth, Donuteconomie – in zeven stappen naar een economie voor de 21e eeuw , Amsterdam, 2019.

Over de auteur
Richard Klatten is oprichter en directeur van Reinventions, een netwerkorganisatie die zich richt op advisering aan management en toezicht op het terrein van strategische en organisatorische innovatie.

Deel dit artikel:

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Gerelateerde artikelen: