Op zoek naar de olifant, op zoek naar Good Governance

Good Governance. Wat is dat eigenlijk? En waarom is het belangrijk? Een interview met Carolien de Monchy, medeoprichter van de stichting Good Governance en auteur van ‘Maatschappelijk Verantwoord Besturen’ over het goede doen, ruimte maken voor de ander en inspirerende voorbeelden.

Het bedrijfslogo van GoodGovernance.NU bestaat uit een olifant, is dat een hint naar de olifant die bekend staat als een zelfbewust en probleemoplossend dier?
“Dat is een leuke associatie, maar de olifant komt van de uitdrukking ‘an elephant in the room’, die staat voor een groot probleem dat iedereen ziet maar niemand bespreekbaar kan of durft te maken. Ook raakten mijn collega’s en ik geïnspireerd door het Indiase verhaal over drie blinden die een radja met olifant ontmoeten, het dier met hun handen bevoelen, maar dat bij terugkomst in hun dorp blijkt dat ze allemaal een andere conclusie hebben getrokken. De één zegt ‘hij had zeilen’, de ander zegt ‘nee joh, hij had boomstammen’ en de derde claimde een speer te hebben gevoeld. Er ontstaat een discussie, want ja, hoe kan dat nou? Maar de wijze man, de guru, zegt dat een olifant ál deze onderdelen heeft en ze dus allemaal gelijk hebben. Het is een prachtige metafoor voor dat we met losse kennis of verschillende invalshoeken samen het grotere geheel, de olifant, kunnen zien.”

En die metafoor komt zeker goed van pas bij het aansturen van een organisatie.
“Good Governance is geen eenduidig begrip. De bestuurder ziet wat anders dan de toezichthouder en de accountant weer wat anders dan de bestuurssecretaris. Het betekent dat je open staat voor de invalshoek van de ander en elkaar in gesprekken de ruimte geeft. Met elkaar kun je dan de ‘olifant’ in beeld krijgen.”

Wat houdt Good Governance precies in?
“Wij zien Good Governance als een dragende kracht voor groei en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden in en tussen organisaties. Deze zijn nodig om relevante maatschappelijke doelen zoals onderwijs, huisvesting, duurzaamheid en economische waarde te realiseren. En het leidt tot organisaties waar mensen graag willen werken, die waardevol zijn voor klanten, leveranciers, geldschieters.”

Welke praktijksituatie vind je tekenend voor Good Governance?
“Een grote dienstverlenende organisatie besloot te decentraliseren. De nieuwe Raad van Bestuur wilde inventariseren wat de plannen waren van de nieuwe regiomanagers. De plannen die zij kregen kwamen totaal niet overeen met hoe zij het voor zich zagen en stuurden ze terug naar de regiomanagers. De nieuwe plannen waren al niet veel beter. De voorzitter Raad van Bestuur maakt toen een belangrijke draai en zei: ‘Wat doen wij waardoor zij denken dat wij dit willen horen?’ Het gesprek dat volgde zag er door die ene specifieke vraag heel anders uit en de plannen die daaruit volgden ook. Een mooi voorbeeld van hoe zelfreflectie en het stellen van andere vragen tot een mooie, waardevolle verandering kan leiden.”

Dit jaar kwam ‘Maatschappelijk verantwoord besturen’ uit, waarom wilde je een boek over dit onderwerp publiceren?
“Je leest geregeld in de krant over falende besturen, denk maar aan de toeslagenaffaire of een faillissement van een groot bedrijf. Maar het gaat dan nooit over wat je wél moet doen, terwijl dat nou juist zo belangrijk is. Want wat is dan wel een goede strategie, een goede besluitvorming en hoe kan je op een goede en eerlijke manier risico’s managen? Met dit in mijn achterhoofd heb ik samen met collega’s een twintigtal bestuursleden, bestuurssecretarissen en toezichthouders gesproken over hoe zij het aanpakken. Die prachtige verhalen wilde ik delen, daar hebben we wat aan.”

Tegen welke uitdagingen lopen bestuurders en toezichthouders aan als het gaat om veranderende maatschappelijke opvattingen?
“In de afgelopen twintig jaar zijn we maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds belangrijker gaan vinden. Dit is een breed begrip, het gaat om duurzaamheid, maar ook om diversiteit en armoedebestrijding, in feite alles dat bij de Sustainable Development Goals uiteen is gezet. De samenleving pikt bepaalde dingen ook niet meer en bovendien willen organisaties zelf lang niet altijd meewerken aan kapitalisme of milieuvervuiling. De uitdaging is dat een bedrijf of organisatie alleen nog vaak tegen oude systemen en regels aanloopt die verandering in de weg zit. Zo wilde een toezichthouder van een basisschool gaan samenwerken met een buitenschoolse opvang om meerwaarde voor ouders en kinderen te bieden. Je zou zeggen, een simpel idee. Dit bleek dus juridisch niet zomaar mogelijk omdat de twee organisaties vanuit verschillende potjes geld krijgen en op een andere manier moeten rapporteren. De wil is er dus wel, maar in de praktijk wrikt het nog wel eens.”

Moeten we accepteren dat veranderingen hierdoor niet zo snel gaan als we willen?
“Ja en nee. Het punt is dat die oude systemen en regels niet aansluiten op onze huidige wensen, dus als we sneller willen veranderen moet daar iets gebeuren. Ondertussen kan je natuurlijk kijken naar wat er wel mogelijk is. Er zijn genoeg inspirerende voorbeelden te noemen waarin het wel is gelukt. Ik zag laatst een vrouw, Melanie Riebeck, bij Tegenlicht die met haar bedrijf zo de beurs op kon, maar dit weigerde omdat ze niet wilde meewerken aan het kapitalistische systeem. Ik vind dat heel inspirerend.”

Heeft de coronacrisis nog invloed op Good Governance?
“Ik denk dat het omgekeerd is: organisaties die Good Governance hoog in hun vaandel hebben staan, kunnen daar wellicht flexibeler op inspelen. Zij richten hun oog immers op ontwikkelingen in de omgeving en ze zijn eraan gewend om de bijbehorende vragen in de organisatie aan de orde te stellen dan wel hun beleid op een flexibele manier onder de loep te nemen.”

Is Good governance belangrijker dan ooit?
“Er is een mooi gezegde: ‘als je blijft doen wat je altijd al deed, dan krijg je wat je altijd al kreeg.’ We willen niet meer de gevolgen hebben van de oude manier van besturen, met de milieuvervuiling, het afwentelen van risico’s op de omgeving of te veel bureaucratie, om maar wat te noemen. Dus zullen we op een andere manier organisaties gaan aansturen. Dat zie je al gebeuren en die ontwikkeling kunnen we met elkaar versnellen. Daar levert dit boek een bescheiden bijdrage aan.”

 


 

©Anette Brolenius Photography

Carolien de Monchy is opgeleid als organisatiepsycholoog. Zij werkte als stafmedewerker en manager in de financiële sector en is sinds 1991 zelfstandig. In 2014 richtte ze als mede-eigenaar de stichting Good Goverance op waarin ze onder meer professionals en executives coacht. Ze is auteur van drie boeken, waarvan ‘Maatschappelijk verantwoord besturen’ in 2020 is uitgekomen.