Dynamiek tussen de raad van commissarissen en het bestuur is een van de belangrijkste uitdagingen van de commissaris anno nu, zo blijkt uit recent onderzoek[1] van Governance University. Stefan Peij, directeur van de Governance University licht dit verder toe.

Deze uitdaging bleek bij ons eerdere onderzoek[2] ook één van de meest belangrijke en dus nog steeds een actuele. Problemen die toen werden genoemd, waren “het ontbreken van een vragen-stellende cultuur”, “niet in staat zijn goede vragen te stellen”, “ontbrekende steun vanuit de groep”, “onvoldoende goede informatie om de goede vraag te kunnen stellen” en zelfs “verdedigend gedrag vanuit het bestuur”.

Het dilemma tussen steun geven aan en ‘prikkelen’ van het bestuur werd door een respondent kernachtig aangegeven. “Als met het stellen van vragen onvoldoende ‘rapport’ komt, dan moet je doorvragen of ingrijpen”.

Hier gaat het vooral om de juiste balans vinden tussen betrokkenheid en afstand. “Het moeilijkste is om vast te stellen waar de rol van de commissaris ophoudt en je je niet met leidinggeven bezig houdt”, werd opgetekend door een toezichthouder.

Mijn handvatten voor de commissaris met betrekking tot een goede dynamiek tussen de raad van commissarissen en het bestuur zijn:

• Betrek het bestuur ook zo nu en dan bij meer informele activiteiten buiten de vergaderingen van de raad van commissarissen.
• Goede afstemming tussen (de voorzitter van) de raad van commissarissen en (de voorzitter van) het bestuur werkt als smeerolie voor het gehele governance-systeem.
• Zorg voor monitoring van opvolging van zaken die de raad van commissarissen zelf heeft geïnitieerd (daarbij kan de secretaris behulpzaam zijn), wees vasthoudend en vraag door wanneer nodig.
• Zorg dat de vragen die de raad wil gaan stellen in een vergadering vooraf onderling worden afgestemd en gestructureerd. In sommige gevallen is het nuttig het bestuur voor te bereiden op vragen die gaan komen, zodat tempo wordt behouden en betere antwoorden kunnen worden verwacht.
• Zorg dat je de organisatie en omgeving als commissaris goed begrijpt, zodat vragen relevanter en meer inspirerend worden voor het bestuur.
• Zorg dat lastige zaken meteen aan de orde worden gesteld en aangegaan.
• Maak als werkgever duidelijk aan het bestuur wat je als raad van commissarissen verwacht, vraag aan het bestuur wat hij verwacht van de raad van commissarissen en evalueer de mate waarin aan wederzijdse verwachtingen wordt voldaan regelmatig.

In Deel 1 van deze serie constateerden we al dat de uitdagingen rondom board dynamics zoals hier beschreven voor een deel terugkerende gedragskundige thema’s zijnen concludeerden we al dat de uitdagingen voortkomen uit het verschil in frequentie tussen commissarissen en bestuurders. Commissarissen zijn ‘laag-frequent’ en kennen daarom vooral uitdagingen die samenhangen met tijdbesteding, afstemming, prioriteitsstelling en toegevoegde waarde. Bestuurders zijn ‘hoog-frequent’, hebben dus per definitie veel tijdbesteding en afstemming, en moeten continu keuzes maken tussen welke informatie wel en niet te verstrekken aan de commissarissen.

Noten:

[1] Het onderzoek is onderdeel van het jaarlijkse benchmarkonderzoek onder ruim 200 commissarissen, in 2019 uitgevoerd door Board in Balance in opdracht van Grant Thornton. Het betrof de open vraag welke uitdagingen de respondent ervaart in zijn of haar werk als commissaris. De antwoorden zijn door de onderzoekers middels ‘open coding’ technieken gerubriceerd in de zes uitdagingen. Ik bedank daarvoor dr. Pieter-Jan Bezemer van de McEwan University in Perth, Australië. De drie belangrijkste van deze uitdagingen worden hier behandeld.

[2] How Two Tier Boards Can Be More Effective, Corporate Governance, nr. 1-2014 (Bezemer, Peij et. al, 2014)

Dr. Stefan Peij is directeur van Governance University