Lessen uit de bestuurscrisis in Den Haag

Het kan niemand zijn ontgaan: de overheid doet niet meer wat de burgers van haar verwachten en duidelijk wordt dat de democratische rechtsorde staat of valt met de kwaliteit van het publieke debat*. Volgens governance-expert en organisatiepsycholoog Anoushka Wajer is het interessant om vanuit een psychologisch perspectief te kijken naar wat er in Den Haag gebeurt.

Bestuurders en commissarissen zijn er inmiddels aan gewend om hierover na te denken en gebruiken de jaarlijkse zelfevaluatie om te reflecteren op hun handelen. Bij deze evaluaties zijn er drie veelvoorkomende thema’s die ook zichtbaar zijn bij de ontwikkelingen in Den Haag.

1. Psychologische veiligheid

Uit onderzoek blijkt dat effectieve teams in staat zijn om constructief om te gaan met gemaakte fouten. Dit vraagt psychologische veiligheid: teamleden moeten zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar te zijn, bijvoorbeeld door fouten te benoemen. Een gebrek aan deze veiligheid belemmert transparantie en innovatie.

Zowel binnen, als ook tussen het kabinet en de tweede kamer, bestaat weinig psychologische veiligheid. De Haagse cultuur lijkt erop gericht om een ander te betrappen op fouten en deze te gebruiken om de ander onderuit te halen en er zelf beter van te worden. De kans dat fouten openlijk worden besproken wordt hiermee geminimaliseerd. Het leidt ertoe dat debatten grotendeels bestaan uit het uitwisselen of aanvallen van standpunten in plaats van het zoeken van de dialoog: gezamenlijk verkennen, onderzoeken en beeld bepalen. De media spelen hierin ook een rol: er wordt gezocht naar tegenstellingen, terwijl het zoeken naar overeenkomsten en gezamenlijkheid zou leiden tot meer psychologische veiligheid en daarmee betere besluiten.

2. Wij-zij denken

Dit leidt tot een tweede belangrijk thema. Mensen zijn geneigd in groepen te denken (in-outgroup bias) en we ontlenen onze identiteit grotendeels aan de groep waarmee we ons verbonden voelen. Leden uit de eigen groep vinden we onbewust beter/mooier/slimmer. Daarmee is de mening van “de ander” automatisch minder goed of relevant en zien we de ander vaak als het probleem. Het vraagt dus veel en bewuste inspanning om ècht naar iemand uit een andere flank, partij of functie te luisteren. Het afvallen van de mening van iemand uit je eigen groep is tegennatuurlijk, dit vereist moed en heeft vaak consequenties. Door deze onbewuste processen is er minder ruimte voor de standpunten van die ander wat kan leiden tot groepsdenken.

3. Context bepaalt gedrag

Een derde belangrijke sociale pijler is dat de context bepalend is voor gedrag. Het handelen van de één heeft effect op het handelen van de ander. Dit betekent direct dat iemand nooit in zijn eentje een bestuurscultuur kan veranderen. Zeker wanneer het gaat over macht en tegenmacht. Het kabinet draagt verantwoordelijkheid om hier gepast en transparant mee om te gaan. Maar ook de oppositie moet zich bewust zijn van haar verantwoordelijkheid in het bijdragen aan een constructieve omgeving waarin tot betere besluiten kan worden gekomen.

Deze drie thema’s tonen een deel van de uitdaging die nodig is om te komen tot verbetering van de Haagse bestuurscultuur. Bewustwording hierop vraagt reflecterend vermogen. Daarnaast zou ieder voor zich de vraag moeten beantwoorden of hij ècht wil bijdragen aan het grotere belang, ook wanneer dit vraagt om open te staan voor andere richtingen of opinies. Hoe wordt omgegaan met “anderen”, wordt er tegenspraak georganiseerd, wordt iedereen echt gehoord? Hoe draagt het debat bij aan het grotere belang? En misschien wel de belangrijkste vraag: Wat heb ik hierin te doen?

* Tjeenk Willink: Groter denken, kleiner doen, 2018.

 


 

Anoushka Wajer is partner en bestuursadviseur bij GovernanceQ, een adviesbureau gericht op het verbeteren van bestuurlijke effectiviteit vanuit reflectie, analyse en praktische verbetermogelijkheden. Ook is ze programmadirecteur bij de Governance University.