“Het begint bij een goede bestuurder”

Afgelopen zomer verscheen het nieuwe boek De Staatsbank, een indrukwekkende reconstructie van journalisten Ivo Bökkerink en Pieter Couwenbergh. Een beter moment voor de verschijning van dit indrukwekkende verhaal bestaat bijna niet.

Deze bizarre tijd van zowel angst als bezinning vraagt van bestuurders bijna het onmogelijke: het verrichten van ingrijpende reparatiewerkzaamheden én teruggaan naar het oorspronkelijke doel. In mijn huidige (digitale) gesprekken met commissarissen van financiële instellingen, grote dienstverleners, retailbedrijven en semipublieke instellingen zie ik twee thema’s steeds terugkomen: traditionele vormen van leiderschap volstaan niet om door crises als deze heen te komen en traditionele vormen van governance en organiseren zijn niet langer behulpzaam om de gestelde doelen te bereiken. Het is meer dan ooit aanpassen of plaats maken.

Legitiem

De raad van commissarissen speelt in deze transitie een sleutelrol. Commissarissen hebben voldoende afstand én betrokkenheid om bedrijven en hun besturen bij de les te houden, waarbij ‘de les’ staat voor het doel, de license to operate. Zij weten op basis waarvan hun bedrijf het vertrouwen, de legitimiteit heeft gekregen van stakeholders als de klanten, leveranciers, financiers, medewerkers, ketenpartners en de maatschappij als geheel.

Goede, eigentijdse commissarissen beoordelen alles wat ze zien en voorgelegd krijgen vanuit deze legitimiteit: dienen we hiermee ons doel? Dienen we hiermee onze stakeholders in brede zin? In mijn ‘leer’ zijn commissarissen er niet primair om te controleren, maar om een goed bestuur aan te stellen en dat bestuur te ondersteunen. Wat kan de raad van commissarissen doen om het bestuur bij het bereiken van het bedrijfsdoel te ondersteunen? Ik licht er twee uit.

“Traditionele vormen van governance en organiseren zijn niet langer behulpzaam om de gestelde doelen te bereiken. Het is meer dan ooit aanpassen of plaats maken”

Als eerste: de raad van commissarissen stelt het bestuur aan. Zorg voor een bestuur en tweede echelon dat de visie kan voorleven en in staat is een transitie te leiden naar een lichtvoetige organisatie met de belangen van de stakeholders voor ogen: de klant een goed en eerlijk product, de werknemer die zijn of haar bijdrage aan de bedrijfsmissie kent en daar trots op mag zijn, de leverancier die een eerlijke prijs krijgt, de financier geen maximaal maar een passend rendement. Met een maatschappij die trots kan zijn en met aandacht voor de aarde.

License to operate

Ten tweede: vanzelfsprekend blijft de raad van commissarissen kijken naar control, compliance en commerciële en financiële effectiviteit van het bedrijf. De raad van commissarissen blijft werkgever, controleur en adviseur. Tegelijkertijd en bovenal stel je als raad van commissarissen de license to operate, dat belangen in elkaars verlengde stelt en tegenstellingen minimaliseert, voorop bij alles wat je doet.


Dr. Stefan Peij is directeur en oprichter van de Governance University, een internationale opleidings- en governanceadviespraktijk. Peij had zitting in diverse commissies voor governancecodes en vervult verschillende bestuurs- en maatschappelijke functies, onder meer als lid van de auditcommissie van het Ministerie van Justitie en Veiligheid.