‘Governance is geen harkje waarmee je een schuldige kunt aanwijzen’

Besturen is risico’s nemen. In Als het er echt om gaat. Persoonlijke gesprekken met topbestuurders over bestuur en risicomanagement van Wimjan Bos, partner bij de Galan Groep, draait het om de ontwikkeling van risicomanagement in de afgelopen dertig jaar en hoe enkele prominente topbestuurders de uitdagingen waar ze op een zeker moment voor stonden zijn aangegaan.

Als het er echt om gaat zou in eerste instantie een interne bundel worden, maar je hebt het uiteindelijk bij een uitgever laten publiceren. Waarom heb je deze stap gezet?
‘Het idee voor het boek is eigenlijk geboren uit armoede. Vorig jaar mei heb ik besloten om te stoppen bij EY, maar ik kon, omdat we vanwege de coronacrisis niet meer in grote groepen mochten samenkomen, geen afscheid nemen van mijn collega’s en klanten. Ik ben een weekend flink teleurgesteld geweest, maar besloot daarna om iets anders feestelijks te doen. Ik wilde graag een boekje maken over risicomanagement door de jaren heen. Ik besloot het verhaal te larderen met gesprekken met bestuurders, maar toen ik eenmaal met de interviews bezig was, besefte ik dat er veel meer inzat en zo is het balletje gaan rollen.’

Je schrijft in je boek over de ontwikkeling van risicomanagement, welke trend is voor jou het opmerkelijkst?
‘De welvaart is in de afgelopen dertig á veertig jaar enorm gegroeid en dat brengt spanningen met zich mee. Er is een discrepantie ontstaan tussen de enorme investeringen in risicomanagementstructuren enerzijds en situaties waarin bedrijven excelleren of in de problemen komen anderzijds. Vaak zijn dit namelijk situaties waarin de structuren juist niet helpen, maar eerder belemmeren. Ik wilde de lezer door de ogen van de bestuurder laten kijken. Hoe zijn zij met deze uitdagingen omgegaan?’

Wat vond je het meest opvallend aan de gesprekken?
‘Dat iedere keer weer blijkt dat governance geen harkje is. Het is geen vastomlijnd iets, maar het draait om een samenstel en samenspel van maatschappelijke trends, strategieën, teamdynamiek, leiderschap en organisatie en cultuur. Deze factoren kunnen niet zonder elkaar en maken samen de goverance van een organisatie.’

Governance is geen harkje, die moet je even uitleggen.
‘Men wil vaak een schuldige aanwijzen als het fout gaat, want dat is nu eenmaal makkelijk. Maar als het een samenspel is, dan moet je erkennen dat het ook aan andere factoren ligt en dus niet alleen aan die ene topbestuurder of het management. Natuurlijk komen er ook excessen voor, maar het is lang niet altijd zo zwartwit.’

Hoe werken de ervaringen van de bestuurders door in je eigen werk?
‘Het boek biedt een mooi inkijkje in de wijze waarop ik werk: gedrag en cultuur worden ten onrechte ‘soft’ genoemd en procedures ‘hard’ maar wat je terugleest in het boek is dat procedures en regels heel flexibel blijken te zijn en het gedrag van mensen juist hardnekkig. ‘Culture eats Strategy for breakfast’ stelt Peter Drucker en ik denk dat hij gelijk heeft. In mijn werk richt ik met dan ook eerst op de mensen en hun drijfveren en pas daarna kijk ik welke regels daarbij horen. Goed luisteren wat er speelt, wat de strategische opgave is, begrijpen wat mensen willen en kunnen en dan samen oplossingen bedenken. Adviseren is een mooie mix van deskundigheid en verwondering.’

Zijn er nog algemene lessen te leren uit je boek?
‘Nee die zijn er eigenlijk niet, dus daarmee is het misschien een slecht studieboek. *lacht* De bestuurders zaten in verschillende situaties en hebben allemaal andere keuzen gemaakt en hebben daarbij hun eigen stijl. Zo had Annette Mosman het over ‘navigeren in de mist’, terwijl Jan-Peter Balkenende sprak over ‘sturen met waarden’. Annemarie Jorritsma vertelde over de vuurwerkramp en dat de bestuurder niet op de plaats delict moest zijn, waarmee ze in feite zei ‘zoom uit’. Sabijn Timmers vindt dat het juist om de details gaat, dus met andere woorden ‘zoom in’, maar houd het simpel. Wel kwam het woord vertrouwen vaak terug, met daar tegenover verantwoordelijkheid. Ook durf is belangrijk met als belangrijke voorwaarde tegenspraak. Als je veel durft als CEO, dan is het belangrijk dat je ook je tegenspraak goed organiseert. En als je vertrouwen vraagt, dan moet je ook je verantwoordelijkheid nemen. Als die balans niet goed is, dan vliegt het dus al snel uit de bocht.

Maar dat uit de bocht vliegen vinden we eng, daarom doen we aan risicomanagement toch?
‘We vinden het eng om met risico’s om te gaan en willen die het liefste voorkomen, maar we moeten accepteren dat ze er zijn en dat er nu eenmaal soms dingen fout gaan. Je moet het niet tot in detail willen beheersen, maar ermee leren sturen. De beste manier voor Max Verstappen om risico’s te vermijden is om niet in die racewagen te stappen, maar ja als hij dat niet had gedaan dan was hij nooit wereldkampioen geworden.’

Op de cover van je boek staat een vuurtoren, waar staat die voor?
‘De vuurtoren wordt vaak als symbool gezien voor de almachtige toezichthouder die toekijkt. Ik zie een vuurtoren veel meer als een waarschuwer. Daarom introduceer ik in mijn boek de term Chief Lighthouse Officer. Dat is iemand die niet alles dicht wil regelen en zijn licht over de hele organisatie laat schijnen en – heel belangrijk – risico’s stuurt in plaats van mensen terecht te wijzen.’

Wimjan Bos studeerde economie aan de Rijksuniversiteit Groningen, startte zijn carrière als medewerker Beleidsadvisering & Control van de centrale directie Financieel-economische zaken aan het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Daarna werkte hij op de afdeling Operational Auditing bij de Belastingdienst, waarna hij in 2001 de overstap maakte naar EY. Sinds 2021 is hij partner bij de Galan Groep. Meer weten over ‘Als het er echt om gaat. Persoonlijke gesprekken met topbestuurders over bestuur en risicomanagement’? Klik dan hier.